更新英文怎么翻译出来（更新一下COE的最新理解）

更新一下COE的最新理解，今天聊一聊HRBP的好伙计HRCOE。

一 COE有什么用？

1、COE的定义

COE最常见的英文版本是Center Of Expertise，可翻译成专家中心，属于狭义版COE，主要指企业内部由某领域资深专家组成的一个部门，COE设置在HR体系，就叫HRCOE。

COE另一个英文是Center Of Excellence，可翻译成最佳实践中心，俗称智囊团，属于广义版COE，通常是跨部门跨组织的，大到由企业、研究机构、媒体、非盈利组织、政府部门等不同机构组成，可以是临时的也可以是持续性的机构。

我们谈COE，基本都是指狭义版的COE——HRCOE。

2、COE的作用是什么？

（1）【资 ;源 之.家.】提倡专业主义

HR三支柱之后，HRBP负责不同团队的个性化工作对接，SSC负责提供共性服务和基础性工作，COE就是负责专业主义，尊重专业逻辑，发挥专业价值。

（2）提供增值服务

所谓“增值服务”，要能够兼顾管理端和业务端双重需求，去开发一致性的政策、流程、工具、方法论等，为HRBP和业务团队提供定制化的解决方案。

（3）控制管理风险

除了专业支持与服务，还得有专业指导与监督功能，特别是HRBP在不同团队不同阶段的政策导向与纠偏，监督与制衡HRBP在各区域的运作。

3、COE适合哪些公司？

（1）企业规模较大的公司

业务体量和员工规模要足够大，比如员工万人规模、企业营收10亿以上，HR团队百人以上，需要通过更细【资 ;源 之.家.】致的分工来解决管理难题，如果企业规模小，HR团队人数本来就少，分工过细反而带来麻烦。

（2）业务复杂度高的公司

企业产品与条线多，超矩阵式组织架构，比如跨区域，业务遍及全国和海外，业务流程从研发到销售、客服，物流、仓储等，业务和管理复杂度足够高，这样比较适合采取组建COE。

（3）专家重视度高的公司

要设置COE，企业应当有专家权威，有尊重人才的氛围。专家既包括企业内部的技术专家、管理专家，也包括企业外部顾问，如果人力资源管理属于老板“一言堂”，COE显然无法发挥真正的价值。

二 COE架构怎么设置？

1、标杆公司的COE设置

（1）阿里巴巴的COE

阿里COE团队分集团级和事业部级，有著名的OD团队（细分平【资 ;源 之.家.】台OD与专业OD），OC企业文化团队、招聘团队和薪酬团队。

其中，其中平台OD负责公司大体系发展、高管领导力发展和商业教练，业务OD则直接驻点在各个事业群，负责事业群相关的组织架构、人才盘点、业务复盘。

（2）腾讯的COE

鹅厂的COE有四支队伍，人力资源直接划给COE，还有另外三个团队：腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系部。

（3）华为的COE

核心板块是人才管理、组织绩效管理、薪酬管理、招聘调配、员工关系部。

2、COE有没有配置标准？

跟HRBP配置一样，没有一家公司的配置是一样的，翰威特几年前有一组全球调研：

77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置COE，不会在更低层级的组【资 ;源 之.家.】织设置COE。

简单的说，COE一般只存在公司总部、重要的子公司或事业部，不会每个业务单元都配置，管理成本太高。

因为专家资源非常稀缺和有限，如果在每个业务单元都配备专职COE专家，不划算。

三 COE要做什么？

1、在实践中，通常COE扮演着哪些角色？

（1）技术师——负责运用专业知识，提供创新的组织架构设计、薪酬绩效等人力资源方向的政策、工具、方法。

（2）咨询师——负责对人力资源管理流程的介绍和解释，根据实施情况对流程进行补充和再设计，能够给HRBP、SSC和业务人员提供现场或远程咨询，基于痛点给予初步的解决意见。

（3）管控者——负责监督的，站在公司的角度，对一线人力资源政策与流程的合规性，提出自己【资 ;源 之.家.】的专业意见。特别是HRBP在不同团队不同阶段的政策导向与纠偏，监督与制衡HRBP在各区域的运作，管控政策、流程的合规性。

（4）赋能者——赋能HRBP和SSC成长。为了使内部的HR能跟上时代潮流和管理需求，组织HR各模块之间、HR与业务部门之间进行理念、知识与实践的分享和交流。

2、COE都要做什么？

根据尤里奇的调研，调研包括全球30000名企业管理人员，其中有4000名HR管理者，以下是全球最优秀COE的十大行为，发现工作内容也是挺杂的。

3、COE核心抓手是什么样？

根据尤里奇老人家的观察，顶尖COE有四个关键抓手：战略定位，人才发展，组织变革和合规管理。

（1）战略定位：COE们要根据组织的业务策【资 ;源 之.家.】略，找到影响这些策略的痛点，并为组织成功寻找方法和机会。

（2）人才发展：最优秀的COE要能帮助找出组织中最重要的位子和人才，根据环境变化设立新绩效标准，匹配精准人才和培养人才的领导力。

（3）组织发展：作为是组织的合规官，能够将把业务策略转变成组织行为，能够成为企业和组织变革管理的辅导者。

（4）合规管理：COE们要保证组织和员工的行为符合法律的规范，需要搜集到足够的数据和信息，妥善处理组织内外的矛盾和冲突。

四 COE跟BP怎么分工？

1、COE在三支柱怎么分工？

各司其职，基本分工如图所示：

即使三支柱之间有一定的分工，但在实践中，经常还会有职责交叉，基本原则是：

（1）客户为先——先解决问题，再改进工【资 ;源 之.家.】作

比如出现HR相关问题的投诉时，最先对接的HRBP、SSC，甚至是COE，本着“客户为先”的原则，第一时间进入问题或者投诉处理流程，尽快解决问题，之后COE、SSC、HRBP再择机讨论问题原因。

（2）优先交付——交付要考虑能力匹配度

比如，企业有一些特殊员工的入职合同的签署，员工会对合同约定提出问题，SSC或BP都不一定能清晰、准确地回答所有问题，特别是合同中的非标条款，例如针对特殊岗位或特殊人选所约定的特殊条款。SSC和HRBP应该把这部分职责切分给COE，以确保工作质量和降低风险。

2、COE如何跟SSC与BP协同？

以华为个人绩效工作评议为例

（1）COE要做的

①总部COE模块负责制定绩效评价整【资 ;源 之.家.】体政策和管理原则。比如，整体一层组织内A比例小于15%, A/B+整体小于65%, C/D大于5%，同时，军功、战功、嘉奖等应与绩效考评有关联体现。

地区COE在接到整体一层组织的绩效比例控制之后，根据内部二层组织绩效测算出各二层组织的个人绩效控制标准，比如，a代表处：A比例小于17%, A/B+整体小于68%, C/D大于4%; b代表处：A比例小于13%, A/B+整体小于63%, C/D大于7%。

（2）HRBP要做的

指标下沉到国家层面，HRBP需要进行总体方案的落地设计：

①基于代表处业务，企业业务为战略核心，且上年为代表处利润贡献65%，则企业业务部门A/B+比例相应上升2%；终端业务贡献【资 ;源 之.家.】利润为0，整体A/B+比例相应下降；

②建立代表处导向，做出能够具体操作的数据和指标来，比如绩效为A, CR低于×%，平均可以调整到×%，绩效为C，人员不调整，总体后期薪酬测算发生联动变化；

③组织各个组织的个人绩效评议、绩效沟通等；

④绩效终稿审批通过后，组织主管的绩效沟通赋能，确保导向传递清晰。

（2）SSC要做的

SSC在过程中进行邮件跟催、PBC撰写标准赋能、完成进度公示、员工问讯等，获取审批通过的个人绩效结果后，进行人力资源系统（HRMS）写入、结果应用。

五 COE如何考核？

1、谁适合做COE？

通常有几种人是COE的最佳人选：

（1）HRM/HRD：资深人力资源经理、人力资源总监，至少要有5-8【资 ;源 之.家.】年的专业领域积累，专业一定是需要时间积累和沉淀的。

（2）企业高管：非HR部门的业务骨干、企业中高层，尽管他们不是HR出身，但他们身居高位，天然就有团队管理、员工关系、组织文化等领域的感知力和话语权。

（3）外部顾问：公司董事、第三方机构的专家，培训师，大学教授等外部专家。

华为，很多BP是从COE转岗过来的，要求其至少精通COE的一两个专业领域。同时，也要求COE从BP来，要求其懂业务，方法论、模板工具，不能够纸上谈兵，必须从业务需要入手，针对业务的痛点形成大的、完整的、有效的解决方案。

所以，COE不是纯HR的事情，普通HR其实并不能胜任COE，只是候选人而已。

2、COE考核指标有哪些？

大概有三大【资 ;源 之.家.】类：

（1）任务类指标：从关键任务角度，与政策、流程、制度、方案、合规性、方法论&工具方法、能力建设相关的关键项目的完成情况。

（2）运营类指标：从客户的角度，对COE的服务水平进行衡量，比如解决方案的适用度，用户接受度等。

（3）结果类指标：从有效产出的角度，比如雇主品牌排名、高绩效人才梯队、员工敬业度提升率等。

3、COE怎么考核？

（1）考核主体：包括HRCOE团队成员、HRCOE的上级、HRBP和HRSSC、业务部门或组织高层管理者等与HRCOE有工作接触的人。

（2）考核周期：通常每季度一次或每半年甚至一年一次，因为HRCOE的工作一般属于长期性的，一项政策的实施往往需要一段时间才能确定其是否有【资 ;源 之.家.】效，在短期内是很难看出成效的。

六 COE应用如何？

1、COE在标杆公司口碑怎么样的？

正面评价为主，根据我们的观察，有三个典型反馈：

（1）管控强于服务

大部分公司COE，主要作用是合规审查、服务于公司总部管理，而不是给一线提供专业支持和技术服务，HRBP普遍都在抱怨COE不给力。

（2）COE务虚为主

在部分标杆企业，发现COE明显滞后HRBP的发展，原因是HRBP在不同业务团队和不同的产品线伴随着成长，而COE距离市场有点远，没有BP接地气。

（3）COE专业强于HRBP

部分外企的COE因为隶属于总部，而且有管理职能，经过多年专业训练，单兵能力强。HRBP隶属于区域，偏重服务支持，外企COE的专业素质【资 ;源 之.家.】普遍强于HRBP。

2、COE顺利运作需要什么条件？

至少需要三个基本条件：

（1）六大模块管理成熟

企业的HR六大模块管理扎实，这是向三大支柱转型奠定坚实的基础。尤其是招聘模块、薪酬模块。

（2）COE和HRBP要形成沟通闭环

如果COE和HRBP内部沟通不畅，将无法确保人力资源政策支持业务发展。

（3）COE自身能力的提升

COE作为HR领域的主要技术专家，如果本身没有过硬的专业技术，怎么对人力资源业务伙伴、共享服务中心、业务管理人员提供本领域的技术支持？

3、如果企业要组建COE，怎么搞？

（1）要领导重视，方法略

（2）要找对人，有三种找人的方法

buy挖人：从标杆公司挖，甚至跨行业招募丰富经验的专家

Borr【资 ;源 之.家.】ow借力：找顾问公司合作，吸引优秀的顾问资源，基于项目或者流程进行合作。

Build内培：选拔有经验的专才加以培养，主要是潜质的人力资源从业者，专业骨干。

（3）要做好配套

COE落地，需要打造匹配的专业文化、HR政策与流程、IT系统等软硬件系统的综合改进，这绝对是一个漫长且需要耐心的过程。

总之，COE之路，前路漫漫，任重而道远。